Местные сообщества: инструменты стратегического управления
На обложке – фотография одного из наших тренингов для Правительства Калининградской области. Он прошёл среди стен старинной кирхи – одного из многочисленных объектов, возвращённых в туристический и культурный оборот. Это пример успешной политики по повышению туристической привлекательности региона, по поддержке отдалённых и сельских территорий. При её реализации важным союзником выступают общественные организации и неформальные объединения – сообщества активных жителей региона. В случае Калининградской области – это, например, сообщество «Хранители руин», творческие группы вокруг замка Инстенбург, группа предпринимателей, помогающих развитию Янтарного, и другие сообщества.
В то же время, практика показывает, что объекты культурного наследия часто становятся не зоной сотрудничества, а поводом для конфликта – сообщества требуют от власти защиты объектов, запрета реконструкции или, наоборот, их сноса по соображениям безопасности. Добавим к этому вопросы благоустройства, организации пешеходных переходов, доступности зон отдыха и спорта, коммунальную сферу и т.д. – и мы получим множество потенциальных точек возникновения конфликта в муниципалитете. Появляются пикеты, тысячи сообщений в социальных сетях, письма в надзорные органы. А вместе с тем возникает «головная боль» для муниципальных служащих, которые должны на все эти запросы реагировать без ущерба для рейтинга публичной власти. Сообщества в этом случае становятся мощным фактором влияния на власть и общественное мнение.
Как перейти от конфликта к сотрудничеству, переключить энергию граждан на конструктивное взаимодействие, вовлечь жителей в работу над приоритетными для публичной власти задачами? На наш взгляд, необходимо переходить к системному (стратегическому) управлению взаимодействием с сообществами, а именно:
1. Осознать, что взаимодействие с сообществами – это задача каждого муниципального или государственного служащего, а не только соответствующих департаментов внутренней политики или, например, администраторов чатов в соцсетях. Ведь каждый служащий так или иначе вступает в общение с людьми или готовит решения, которые могут стать поводом для такого общения. А, значит, каждый служащий должен понимать, что такое сообщества, собирать необходимую информацию, видеть лидеров, взаимодействовать с ними, учитывать интересы сообществ при принятии решений.
2. Принять принцип человекоцентричности в управлении. Федеральная власть такую задачу уже поставила, муниципалитеты точно не могут отставать. Человекоцентричность означает необходимость точного понимания, какая проблема беспокоит людей, в каком контексте эта проблема возникает и существует, какое решение проблемы будет принято людьми как эффективное. Вместо «к пуговицам претензии есть?» мы начинаем работать на основе жизненной ситуации человека, предлагать комплексные решения, включать межведомственное взаимодействие. Отметим здесь, что принцип человекоцентричности включает и важность понимания интересов и ограничений муниципального служащего. В идеале, в нашей работе все должны быть счастливыми – и жители, и служащие.
3. Научиться понимать сообщества: почему люди объединяются, как формируется групповая динамика, кто и как становится лидером, что такое «ядро сообщества» и т.д. Зная, как устроено сообщество, мы начинаем понимать, как на него можно влиять, как формировать необходимый уровень доверия, как «смягчать» конфликтную повестку, с кем вести переговоры. Наши усилия сфокусированы, мы достигаем большего эффекта.
4. Общаться с людьми профессионально: уметь формулировать позицию на языке сообщества, вдохновлять участников многочисленных чатов на конструктивное сотрудничество, формировать собственный социальный капитал, обладать навыками управления конфликтами и т.д.
5. Планировать взаимодействие. Мы перестаём просто реагировать на требования жителей. Теперь мы изучаем повестку сообществ, прогнозируем возникновение сложностей и заранее создаём поводы, ситуации и пространства, где сообщество будет «встроено» в решение задач муниципалитета. Например, собираем молодёжные сообщества в муниципальном культурном центре в рамках фестиваля, включаем их в грантовые программы, направляем лидеров на творческий форум «Таврида» и т.д.
Все эти инструменты работают только при соблюдении одного крайне важного условия: администрация (управление, конкретный служащий) должны чётко понимать свои цели и задачи в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Большие сложные цели (например, «повысить уровень лояльности») трансформируются в наборы вполне конкретных задач. Частью их решения как раз и становятся сообщества. Нет конкретных целей и задач – не ясно, что делать с сообществами. В этом случае мы просто «греем океан» – делаем что-то, казалось бы, важное и полезное, но не видим результатов.
Переход на системную работу с сообществами – это сложная задача. В нашем блоге мы будем рассказывать о том, как российские муниципалитеты внедряют управление сообществами в свою практику, какие программы обучения помогают сформировать необходимые компетенции, какие инструменты доказали свою эффективность на практике. Задавайте нам вопросы, присылайте свои кейсы – становитесь частью профессионального сообщества.
